O que na prática significa trabalhar com várias disciplinas ao mesmo tempo
Multidisciplinaridade é a prática de juntar dois ou mais campos do conhecimento num mesmo projecto ou investigação, mantendo as fronteiras de cada disciplina visíveis. Não é o mesmo que interdisciplinaridade, onde os saberes se misturam e geram algo novo. Na multidisciplinaridade, o arquitecto faz a parte dele, o engenheiro a dele, e depois colam-se as peças. A equipa vê os resultados uns dos outros, mas não transforma o método de trabalho alheio.
Então, o que é multidisciplinaridade e por que razão as pessoas confundem?
A confusão acontece porque, no dia a dia, ninguém distingue bem os termos. No currículo ou na chamada de projecto, aparece "equipa multidisciplinar" e parece sinónimo de "pessoas de áreas diferentes a trabalhar juntas". Mas a diferença prática é enorme. Num contexto estritamente multidisciplinar, cada profissional entrega o seu no prazo e com o formato que já domina. A integração acontece na montagem final, não no processo. Já na interdisciplinaridade, os participantes redefinem parte do próprio trabalho para responder às necessidades do outro campo. Isso exige mais tempo, mas produz soluções que nenhuma disciplina isolada conseguiria gerar. Já vi projectos de inovação urbana começarem como multidisciplinaridade pura e transformarem-se, quase à força, em interdisciplinaridade porque o desafio era demasiado complexo para essa abordagem. A gestão do prazo obrigou a manter as fronteiras, mas o produto final ficou claramente aquém do que seria esperado se tivessem aberto espaço para diálogo real entre as áreas desde o início. Não vale a pena fingir que a multidisciplinaridade resolve tudo. Ela funciona bem quando o problema pode ser decomposto em subsistemas quase independentes, com interfaces bem definidas.
Como construir uma equipa ou um processo multidisciplinar sem perder o fio
O primeiro passo é mapear quais disciplinas entram no projecto e, acima de tudo, definir onde termina a responsabilidade de cada uma. Parece óbvio, mas é aqui que a maior parte dos projectos falha. As fronteiras ficam nebulosas e ninguém assume a última palavra sobre um trecho do trabalho. Eu já perdi dias a mais num projecto de design de serviços porque o psicólogo e o sociólogo achavam que a parte de observação do utilizador era responsabilidade partilhada. No fundo, ninguém fez o trabalho completo e a fase de recolha de dados ficou com buracos que só apareceram três meses depois. A resolução, nesse caso, foi criar um documento simples com três colunas: disciplina, entregável, e proprietário. Coloquei num quadro partilhado, revisei uma vez com a equipa, e pronto. A partir daí, cada pessoa sabia exactamente o que tinha de entregar e em que formato. Isso reduziu o atrito e evitou que tarefas ficassem pendentes por causa de suposições.
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Outro ponto crítico é a linguagem comum. Cada área tem jargões próprios e, mesmo num trabalho estritamente multidisciplinar, é necessário ter um glossário básico partilhado. Não precisa ser um dicionário académico. Uma tabela simples com termos-chave e o significado que cada disciplina atribui a essas palavras já resolve muita confusão. Eu mantenho sempre um glossário no primeiro slide da apresentação de kickoff do projecto. As pessoas reclamam que é formal demais, mas evita mal-entendidos como chamar "validação" a algo que para uns significa teste estatístico e para outros significa apenas aprovação do responsável.
Erros comuns que tornam a multidisciplinaridade ineficaz
O erro mais frequente é tratar a multidisciplinaridade como uma solução mágica para problemas que exigem integração profunda. Se o desafio pede que duas áreas se modifiquem mutuamente, chamar pessoas de áreas diferentes não basta. O projecto vai parecer multidisciplinar, mas na prática vai estagnar porque ninguém tem autoridade para alterar os próprios métodos. Já vi orçamentos de investigação serem recusados porque o painel avaliador detectou que o projecto pedia resultados interdisciplinares mas a estrutura organizada era estritamente multidisciplinar. É uma contradição que se percebe rápido se se olhar para o cronograma e para a distribuição de tarefas. Outro erro é não reservar tempo para alinhamento. Multidisciplinaridade exige reuniões de sincronização. Não as reuniões de status tradicionais onde cada um diz "estou a trabalhar nisso", mas sessões focadas em interfaces: onde o trabalho de uma área encontra o trabalho da outra, quais são os formatos de entrega, e quais os critérios de aceitação. Essas sessões consomem tempo e, honestamente, muitos gestores preferem não as marcar porque parecem improdutivas. Mas cortar esse tempo é economizar no pior sitio. Em projectos complexos, essas sessões ocupam cerca de 15% a 20% do calendário total e costumam prevenir a maioria dos retrabalhos.
Quando a multidisciplinaridade não é a melhor opção
Existem cenários em que essa abordagem é claramente inadequada. Se o objectivo é gerar conhecimento novo que transcenda as disciplinas, a multidisciplinaridade não chega. O resultado será sempre a soma das partes, nunca uma síntese original. Nesses casos, a interdisciplinaridade ou até a transdisciplinaridade são mais adequadas. Também não funciona bem quando os prazos são extremamente curtos e não há margem para as repetidas coordenações que o modelo exige. Nestes casos, é mais honesto adoptar uma estrutura multidisciplinar leve, com entregas bem delimitadas e poucos pontos de contacto, ou então reconsiderar se o projecto deve sequer existir nessa forma. Uma alternativa prática, quando o tempo aperta e o problema permite, é usar uma estrutura por módulos. Cada módulo é tratado internamente de forma multidisciplinar, mas os módulos trabalham em paralelo com interfaces fixas. Isso mantém a velocidade sem abandonar completamente a troca de saberes. Funciona bem em desenvolvimento de software, em projectos de engenharia civil, e em campanhas de comunicação. Funciona mal em pesquisa básica, em políticas públicas complexas, e em design de experiências where a sensação do utilizador depende de decisões que cruzam naturalmente várias áreas.
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